1987年航空企业与管理局分离，中国民航业彻底摆脱了一家独大的局面，随之而来的是与航空业不断提升的综合水平相伴的与日俱增的行业内竞争。企业间的竞争并不局限于硬件的竞争，营销竞争同硬件竞争是相辅相成的：好的硬件基础为营销竞争提供保障，营销策略的不断更新不仅促进了硬件基础的合理利用更为硬件基础的升级提供了方向与推动力。可以说营销策略是企业包括民航企业的“眼睛”和“催化剂”。在合适的时间运用正确的营销策略会有效提升企业综合竞争力，反之则生存堪忧。对民航企业而言，与当前市场环境相对应的营销策略不仅仅是一种工具，更是一把悬于其头顶的达摩克利斯之剑。那么在当前的市场环境下如何寻找这把剑呢？又如何用好这把剑呢？笔者将分析当前市场环境，进而探讨与当前民航市场相对应的营销策略，最后探讨营销策略在施行中所面临的问题和出路。

　　一、中国民航不同发展阶段的营销策略
    1987年以来，航空市场及其主要竞争形式经历了不同的阶段：
    无竞争阶段：1987至1997年，我国民航事业还处于起步阶段，航空企业少、运力小、供给相对不足、产品价格受民航总局统一控制是该时期的主要特点，因而该时期航空企业之间没有明显的竞争。
    价格竞争阶段：1997至2002年，随着运力的大幅提升，航空市场逐渐从卖方市场向买方市场转变，另外相对于国外民航市场，我国航空市场消费者需求相对单一，航空企业运营模式相对原始，所以该时期各航空企业的主要竞争手段为价格竞争，灵活的价格政策是取得竞争优势的主要手段。
    渠道竞争阶段：2002至2005年，航空市场的规范，票价全面实行明折明扣，价格信息透明化，电子客票全面运用，电商渠道兴起，传统渠道重新洗牌，市场进入渠道竞争阶段。销售网络的覆盖面和倾向性是取得竞争优势的主要手段。
    产品竞争阶段：2005年至今。这一阶段的市场竞争的特点是：
    1.运力有富余但是消费者潜力巨大。
    2005年至今，国内经济保持着高位增长的势态，民航硬件建设也有了长足的进步，诸多的航空企业之间的良性竞争使得消费者有了更多的选择。由于消费者群体相对固定，航空企业运力多于需求，所以出现了运力富余的状态。但是与之对应的是仍有相当巨大的消费者需求尚待挖掘，原因有二：随着经济增长，居民购买力也不断增强，市场需求不断增长，飞行逐渐成为人们出行的常用方式；消费者群体覆盖面广，需求多样化，航空企业需要针对不同的消费者提供个性化服务。
    2.航空企业产品个性化差别不明显
    航空业的产品是提供从甲地到乙地的位移，企业间产品差异很小。所以航空上下游的旅游、酒店行业的结合高附加值产品的开发将是现阶段产生差异的主要手段。而随着消费群体的扩大，消费者需求的多样化，个性化、定制化产品的需求愈加增强。因而新服务产品的开发是接下来航空企业追求品牌价值、综合竞争力的焦点所在。
    3.航空市场信息化程度大幅提高
    2002年以后，IT业异军突起，互联网以迅雷不及掩耳之势进入寻常百姓家，电子商务因其便捷、安全、信息透明度高等优势迅速为消费者所接受，网上购票已经占据机票销售相当的份额。由于其方便比较，信息透明度高等特点，传统的购票渠道将逐渐为之取代，各航空企业也将建立自己的网上直销渠道（如南航的购票网站），渠道优势将逐渐被淡化。如何为消费者提供多样化的服务，树立品牌优势，将取代过去的渠道竞争成为航空企业竞争的焦点。
    由以上三点可知，纵向来看，由于信息愈加透明，价格竞争已不太现实，民航企业的渠道基本趋于同质化；横向而言固守原有的营销策略无异于饮鸩止渴。探讨新的营销策略重点——如何创立产品竞争优势，才是民航企业抢占未来市场竞争先机的关键，从产品创新的大思路上来看，关键是两个方面：
    1.深入发掘消费者需求
    从长期来看，扩大航空产品消费者群体数量，使飞行这种便捷安全的出行方式为更多人所接受。从短期来看，在消费者总量不变的情况下，提升自身竞争力，以争取更多的客源。主要做法是，通过对消费者需求进行细分以对不同人群提供个性化服务。
    2.树立个性化产品品牌
    对于大型航空企业而言，保持自己的垄断地位是其目的。在这样的前提下，中小型航空企业则要思考如何在巨大的竞争压力下生存下去。在国内民航发展已经达到一定高度，有条件提供航空服务延伸性产品；渠道趋向单一（网络直销），价格透明化，价格和渠道竞争被极大弱化的前提下，如何树立个性化品牌是民航企业必须要面对的问题。那么如何树立个性化品牌呢？所谓树立个性化品牌，就是企业为消费者提供更好的感知，使之对企业品牌产生忠诚度，从而为品牌创造不同于其他品牌的价值。
    对于航空企业而言，产品即为服务，航空企业所能提供的三类产品（航空核心产品，为旅客提供位移服务；形式产品，为旅客提供出行保障；航空服务延伸产品，附加服务，包括咨询、电话订票、上门服务、接送服务、运输途中娱乐、特殊顾客和长期客户优惠等）中前两类是相对固定的，因而最可以提升品牌价值的产品是航空延伸产品，针对该类产品的创新工作将是决定航空企业兴衰的关键点，即产品创新工作。
    二、产品创新可能存在的六大误区
    前文已提到，产品创新是针对航空延伸产品的创新工作，下面将以产品的分类为基础，阐述当前产品创新工作可能存在的六大误区。
    （一）产品的定义与分类
    在当前阶段，各民航企业推出的产品主要有以下几类：
    1. 航线网络类
    通过提供便捷的中转服务鼓励旅客通过乘坐该企业航班中转达到目的地，从而充分利用航线资源。如国航、东航、南航的枢纽中转，南航纵横中国，国航国际联程中转，南航的广州之路等。
    2. 价格促销类
    针对不同的旅客群体给予不同的价格优惠，对冗余资源加以运用以回收成本，并树立品牌形象。如深航双程悠游、易来易往，南航快乐飞、亲情关爱等。
    3. 客户体验类
    运用企业自有资源为旅客提供更好的消费体验。如南航高端经济舱，国航豪华头等舱，深航的机上健身操，以及各航空公司推出的自助值机、手机值机、短信值机等。
    4. 营销组合类
    通过跨企业合作等方式为旅客提供除通过民航企业运用自身资源提供的服务之外的服务，从而能够在为旅客提供便利并且在某些情况下获得额外收益。如深航经深飞、坐享其成，东航空铁通，国航畅行地空，各航空公司的自由行产品等。
    （二）产品创新存在的六个误区
    各航空公司在产品创新方面均有建树，但由于种种原因该工作仍然存在误区，这在某些情况下导致了产品运行结果与其初衷相背，甚至适得其反。
    1.“近视眼”，关注短期，忽视长期
    各航空公司为拉动淡季客座率推出的产品，譬如某航空公司推出的亲情关爱产品，为消费者中的弱势群提供廉价机票，不仅可以树立企业良好形象而且可以合理利用企业冗余资源，回收成本。但是该类产品往往只在销售淡季上线，一旦进入销售旺季，客座率水涨船高，则自动下线。此类产品执行在时间上的不连续性容易造成产品积累的旅客认知度的流失，不利于企业树立长期、正面的形象。
    2.“南辕北辙”，关注自身利益，忽视旅客需求
    众所周知，产品设计应以消费者需求为导向，旅客需要什么，我们就要努力为之提供什么，而很多企业将产品创新工作当做企业资源的“回收站”，以拉动收益回收成本为首要目的。这样的结果往往使得产品创新工作陷入恶性循环：消费者需求得不到满足，产品效果越来越差，企业减少产品工作资源投入，产品本身品质下降，消费者需求仍然得不到满足，产品效果越来越差。
    3.“一盘散沙”，产品缺乏规划，旅客难于把握
    航空服务流程化突出，因而产品设计也要形成旅客易于把握的体系。但民航企业往往忽视这一点，鲜有能在产品设计阶段就开始遵从企业原有的规划进行。往往企业投入大量的资源，但是在旅客的心中没能形成一个服务体系，没能让旅客形成时时刻刻享受产品服务的感知，从而事倍功半。
    4. “巧妇难为无米之炊”，资源不足
    虽然各航空公司对产品创新工作均投入了资源，但仍是远远不够的。航空产品创新需要各方面资源支持，如IT系统的构建，旅客信息的收集，产品构想的产生（需要一线人员的广泛参与）等。
    5. “相互山寨”，缺乏自主创新能力，模仿抄袭现象严重
    航空业的性质决定了航空产品很容易被抄袭，导致了如若某产品运行良好则各家航空企业纷纷效仿，对推出该产品的企业造成了辛苦打造的品牌价值的流失。对于“山寨”企业，除了其业内形象也有所损害以外，盲目的效仿会因为抄袭的产品与其原有的产品在服务对象、服务内容、服务目标等上有交集，从而造成资源浪费，更进一步，没有规划的效仿，不利于其产品体系的形成。
    6.“无指挥”，产品职能分散，缺乏统一的产品研发平台
    民航企业现行的产品研发体系，往往是各个职能线各自为战，缺乏凌驾于各职能线之上的统筹产品研发的部门。如电子商务的产品设计部门和空乘的产品设计部门是相互独立缺乏关联的。这样会导致各个部门间所设计的产品不成体系，由于产品在目标旅客，服务内容等上有交集，所以会造成企业资源的浪费。
    三、航空公司产品创新的突破
    针对现在所面临的问题民航企业要做出以下调整：
    1. 明晰市场定位
    各民航企业的硬件设施不同、消费者群体不同，决定了航空公司需要根据自己的竞争势态确定自己的市场定位。如春秋航空公司，定位于廉价航空市场，利用成本低廉的优势获得竞争力，在中国廉价航空还未成形的时候先行占领该市场。对于产品创新工作而言，只有定位明确，才有利于针对目标旅客制定系统的产品，避免资源浪费。
    2. 转变开发理念
    随着旅客的理性消费观念和品牌认知度的提升、航空产品信息的透明性和传播性的提高，产品创新要从以航空公司的短期赢利为目的转变为以满足目标旅客需求为目的，这需要航空公司内部的收益、市场、销售和结算等部门统一认识。首先要解决产品收益与航班总收益的关系问题，即从“价格和渠道”单一性的管控手段转变为“价格、渠道和产品”复合性的管控手段，达到增加有消费潜力旅客的目的。其次是要解决产品长期效果和短期效益的分配问题，即从“淡季要产品、旺季停产品”的管控手段转变为持续实施满足旅客需求的产品，达到培养或改变目标旅客群体消费习惯的目的。最后是要解决产品风险与产品效果的平衡问题，产品难免有漏洞，航空公司只需要评估漏洞的大小是否危及到它所能带来的收益即可，不能因噎废食。
    3. 建立研发机制
    为解决产品创新中的“协调难、落实难、推广难”三难问题，就需要一套科学严谨的研发机制为保障，研发过程中需经过目标旅客需求研究、目标市场容量研究、产品成本资源供应商选择、产品对客服务流程设计、产品推广宣传方案、产品审核流程、产品上线后的评估和反馈等环节。产品创新由产品设计部门牵头，收益单位、销售单位、结算单位、IT单位和一线服务单位等配合共同完成。、
    当前，很多满足旅客需求的好产品常常因为部门间的不配合或不重视而效果大打折扣，产品经理是负责解决产品在运行中的漏洞问题，而不是负责产品的运行工作，如产品核销结算工作。所以产品经理需要一定的资源和权利，如产品资源的预算管理、产品的最终定价权等。每个产品的上线确定和后续跟踪情况也需要由公司级领导（即上述部门的共同领导）亲自参与，并形成定期的回顾研讨，以便于解决产品创新中的“三难”问题。
    4. 规范产品管理
    产品管理单位应该是一个独立的统筹单位，需要制定产品发展方向、定义产品分类、分配产品资源、审核产品流程等。产品管理应考虑公司的战略定位、发展趋势和竞争势态，结合目标旅客需求等因素，平衡总部与营业部的产品冲突、营业部与营业部的产品冲突。例如，某公司南京营业部制定了一个的南京地区“机场市区免费接送”产品，该公司西安营业部也制定了一个西安地区的“乘坐飞机免费入住酒店”产品，导致结果旅客购买南京至西安的航班后，享受到过度优惠服务。所以产品管理应根据旅客群体、产品类型，并以审批、备案等方式进行分类管理。
    5. 构建产品体系
    产品体系是指定义和分类旅客群体、产品类型和产品责任主体。旅客群体划分的方式很多，以统计方便和提高航班收益为目的，可划分为两舱旅客群体、经济舱高端旅客群体、经济舱中端旅客群体和经济舱低端旅客群体。产品类型以旅客需求为目的，可划分为航线网络类、价格促销类、客户体验类、营销组合类，产品责任主体即是产品设计单位，可分为总部产品和营业部产品。
    6. 强化IT支持
    现阶段产品创新的竞争是也是IT技术的竞争。首先，航空产品需要及时准确的获取旅客信息，并且一般需要多个部门通力合作，所以信息的流畅性需要得到保障，这需要IT系统的支持。另外，创新产品的上线实施推广和结算业务需要销售渠道和结算部门的一线员工来实现，繁冗的操作流程若没有强大的IT系统来支持，员工操作复杂，工作没有效率，就更没有宣传推广产品的动力。IT的支持意味着创新的进步。因此产品部门需要专业的IT团队来服务，才能保障产品创新的实施和完善。
    7. 挖掘创新源泉
    创新是产品创新工作的灵魂，一线工作人员长期面对旅客，往往对消费者需求有更深的了解，明白哪些产品更有价值，更吸引旅客。因此要在一线人员建立创新激励机制，可以采用“物质奖励与精神奖励”双结合的方式，如颁发产品创意奖状、设置产品创意奖金等。
    另外，要在全公司、尤其是一线服务部门设立创新指标，各部门要定期开展“创新头脑风暴会”，并将创新点子梳理后根据业务部门职责指定产品创新经理。
    相对于其他的交通运输方式，航空有其突出的特点：短时间实现长距离位移。正因为其特殊性，航空运输所承运的旅客多为有商务、旅游等需求的旅客，其服务延伸空间巨大。随着民航业进一步发展，相信在不久的将来，航空企业将演变为集旅游、商旅服务等于一体的综合性企业，而作为延伸性服务的先行者，产品创新，是必由之径。