企业战略对于任何一个公司来说都是非常重要的，很多时候当谈及战略时，每个企业也都能给出一份光鲜和宏伟的“陈词”，然而更多时候，这一战略可能连推行者自己都不相信能够实现。

　　在企业中有一个现象。职业经理人所推的战略，有时是给老板画的饼，“战略”沦为争取资源的工具；有时，战略直接是被企业大老板强加的“任务”，而大老板的战略来源很多时候又是来自其“商业直觉”或“灵光闪现”，这类战略虽然也不乏精品，但多数时候还是存在这样或那样的问题，处于对老板的敬畏以及“自保”情绪，很多时候下属都会迎合老板提出的战略方针，最终一个企业的战略成败都完全依赖老板一个人……

　　理想的企业战略应该是什么样子的？波特的《竞争战略》一书中有标准化陈述，然而具体到中国的物流企业，企业做战略时又有其自己的特点：

　　一、战略认知——月亮总是别家圆

　　在中国的物流领域有一个很有意思的现象，每个环节的企业似乎都有一个属于自己的“微笑曲线”，而在这个“微笑曲线”中，自己都“悲催”地处在价值链底端，因此需要跨界延伸。航空公司认为普货价值低，而高速增长的快递业诱惑多多，因此要大力布局快递业，于是就有了东航的“24小时快件”、南航的“南航与圆通总部战略合作协议”，以及海航与天天的短暂婚姻。而快递业现有从业企业也不满足其5-8%的净利润区间，开始尝试代收货款、电商代运营以及货机业务；而传统电商企业也开始涉足物流、仓储以及供应链金融业务等等。价值链环节上的每个玩家都有一颗做“链主”雄心。

　　除了价值链延伸以外“直营与加盟”也是热点议题，除了顺丰及EMS外，其它快递企业，原来追求直营的，现在又想着借势“加盟”，如宅急送；原来靠“加盟”攻城略地的，现在又想着收权，进行直营管控，如圆通、中通等；最终在多方利益博弈后衍生出一些折中策略——如宅急送省级站点的“直营模式、承包运营”思路，以及圆通的“股权买断，加盟商变职业经理人”思路。

　　“月亮总是别家圆”另一个表现——“跟风”，国内很多快递似乎有“抄袭”顺丰的嫌疑，无论是建立航空公司、还是布局便利店、甚至是上线电商产品等，顺丰的“标杆”作用异常显著，当然其中也可能会有一点点“英雄所见略同”的可能。

　　针对这种“一窝蜂”现象，实际情况可能并不如人所愿。以冷链市场为例：最近一、两年农产品冷链曝光率很高，很多企业纷纷涉足这一领域，网络上也出现了各种鼓吹“冷链”大好前景的声音，针对这一现象有一位冷链从业多年的资深人士的一句评论很值得回味“凡是鼓吹冷链行业好的人，基本都是不做冷链的人；真正做冷链的人，目前过得并不轻松”。

　　二、战略迷途——与资源背离的愿景

　　企业拥有一个远大的愿景本身没错，而且具有激励作用；但如果这个愿景与自身资源出现不匹配，最终的战略是很难落地的。造成这一局面的原因通常有两个：对企业战略前景看得很清，但对自身资源禀赋/能力认识有限，以及对客户需求把握不准。

　　中国物流企业喜欢以国外顶级物流企业为标杆进行学习，然而很多时候对标企业的战略和运作模式以及成功要素等还没有真正理解时就开始调配资源制定自身战略了，最终出现画虎类猫的局面，后续执行问题多多，最终沦为“烂尾”工程，不了了之。

　　再有就是战略全局观欠缺。波特的竞争战略中有一个“低成本战略”，国内企业也不乏这一战略的践行者。但现实当中却是很多企业把“低价格”战略等同于“低成本”而不自知。要做到真正的低成本可能需要一个“链”或一个系统的协同，有时追求单一环节的价格最低，反而会伤害企业综合成本的最低。举例来说，一个物流中心的上马，如果在规划阶段选一个报价很低的专业咨询公司提供方案并按照方案布局，那么在后续运营中解决问题所耗费的资金可能要远高于最初节省的那点咨询费用。当前企业可能需要站在产业链、甚至多条产业链交织在一起的“网”上，重新审视自身战略定位，以便获得最佳实践的解决方案，不过对很多企业而言，这一设想都过于“理想化”了。

　　三、战略内核——“稀缺”与“系统”

　　最近微博上流传一个段子——商业的秘密：“麦当劳靠地产赚钱；快递靠的面单赚钱；淘宝商家靠物流赚钱；新蛋电商靠软件赚钱；某热卖手机不是靠手机赚钱，而是靠备件赚钱；汽车4S店不靠销售汽车赚钱，靠的是自售后服务和零配件赚钱；屠宰场杀鸡鸭不赚钱，利润主要来自内脏和羽毛……诸多商业主营业务并无利润，产业本后副业才是其盈利的核心。”

　　很多问题，看到的都不是事实。企业战略也一样，提起公司战略大家首先会想到波特的三个竞争战略：“差异化战略”、“低成本战略”以及“区位集中战略”，但在具体操作中，尤其是在中国这个商业氛围下，物流企业战略最核心的追求或许就两个——“稀缺”与“系统”。

　　抢占“稀缺”位置，在中国最赚钱的盈利模式是“政策”，最有效的赚钱手段是“垄断”，对于有这方面资源的企业而言，充分利用这些资源获得“稀缺”位置，并利用其获得某些垄断优势，赚取溢价，短期而言是非常不错的竞争战略模式。当前，很多民营企业引进投资机构时特别强调“国资”背景，部分就有这方面的考虑，也许不能因此而获得“垄断”资源，但至少可以赢得相对“公平”的竞争机会。

　　然而对于政府资源相对有限的企业，稀缺和垄断也并非遥不可及，企业可以通过抢占一些市场先机并建立起进入壁垒等获得“稀缺”位置，如百度的搜索业务、早年的支付宝业务、腾讯的即时通讯业务等。

　　形成“系统”合力。未来企业竞争靠的都是系统能力，聪明的企业可以考虑去“整合”价值链上下游企业，最终提供综合解决方案，如“递四方”针对海外电商的综合解决方案——借卖网提供货源、Google帮忙推广、Paypal解决支付、最终由递四方完成仓储物流配送；对于业务比较专的企业和个体可以考虑做专做精自有业务，通过被整合（基于某种利益分享的战略组合）而获得“链”的竞争优势，具有这一特征的是公路运输的加盟制，当然如果以天猫为基准看，“四通一达”等快递企业也都扮演者被整合的角色。

　　此外，随着电商业务的不断普及以及物流模式的不断创新，最近几年客户对物流企业的需求呈现出“碎片化”和“零散”的网状结构特点。客户需求面广、单位需求少、需求变化快，而单纯提供物流运输方案的物流企业产品又没有太明显的差异化（可替代性强），结果就是客户更换频繁。面对这一行情如果物流企业各项职能都自建，一方面灵活性差，二来运营潜在风险高。相反，如果企业在保持某些优势资源的基础上，根据客户需求临时整合社会资源，协同提供具体解决方案，任务达成后各归各位，待有新的任务出现时，在应需而组合，效率和效果或许要好得多。