9月16日，台风“海鸥”过境，导致了南航广州至三亚、海口、湛江等地15班航班取消，450余名旅客受影响，南航广州本场也启动了蓝色航延预警信号。不过，当记者当天赶赴广州白云机场航站楼探访时发现，与往常出现大面积航班延误时不同，现场秩序井然，工作人员有条不紊地工作着，航延期间也没有出现重大投诉以及群体事件。大面积航班延误处置这一难题是如何破解的，记者走进南航地服部，一探究竟。

“一图两表”应运而生

　　春节过后，中央电视台一则新闻《被延误的航班》触动了南航地服系统的神经，触发了他们对航延服务的全面反思，开始从航延服务与旅客需求之间、旅客实际需求与标准之间以及航延服务标准与实际执行之间寻找差距。

　　之后不久，3月30日，南航广州本场启动了2014年第一次大面积航延黄色预警。但过往多次预警的经验、“完备”的航延预案，都不足以应对航延的挑战。尽管很多该下班的员工主动留了下来或从家中返回岗位服务旅客，但单纯的人海战术在茫茫的滞留旅客面前，显得那么的渺小和卑微。“我的航班什么时候能飞？”这个简单的问题难倒了大多数身在一线的地面服务人员。

　　图：酒店安排工作人员组织航延旅客登机（模拟演练）。摄影：林宇定

 

　　在事后的航延总结会上，大家发现，在大面积航班延误下，日常管理、服务中的许多问题被集中暴露，亟须解决。南航股份公司总经理助理、地服部总经理李军告诉记者：“我们对航延工作进行了总结，明确了航延服务五要素：现场资源分配机制、人尽其用、监控品质、快捷传递信息和全公司同心协力。行之有效的航延处置机制，就是要解决落实的问题。最为直接的结果，就是让厚厚的《地服部航延预警处置方案》成为每个人手上的三页纸。通过这个工具，让干部、员工清晰地知道何时何地该做何事。于是，‘一图两表’应运而生。”

　　“一图两表”，一图即“兵力布置图”，各级单位都有自己的兵力布置图，明晰各级航延时哪里需要多少人以及干什么的问题；两表即“岗位任务书”和“品质监控表”，目的就是使员工清晰地知道自己要在何时何地做什么以及做到什么程度。

 

　　图：航延服务场景。摄影：曾键

 

　　“‘一图两表’从提出、实践到修改完善，是参与式管理在地服制度建设中的具体应用。我们与各岗位各级员工经过自上而下和自下而上的反复讨论，充分结合业务专家、各单位一线员工的集体智慧，对‘一图两表’不断进行优化，利用多次演练，重点检验信息传递渠道、处理时间点把握、跨部门接口等问题的处理效果，从而建立了一套以‘一图两表’为基础，以南航飞信为信息传递平台的地服部航延处理新机制。”李军说。

　　从根据航延班次、涉及旅客数量和性质确定启动航延预警级别，到该预警级别时各岗位需要到岗参与服务人员的级别和数量，再到每个岗位应准备的物资和该完成的工作任务及服务标准，再到整体航延信息发布、特殊事件报告、多单位互动协作等的实时信息通报……“一图两表”——轻轻薄薄的三页纸自此成为了每一位地服部管理人员在处理航班延误时的指导手册。

各岗位“兵力”有“图”可循

　　“从去年开始，我们就已经在不断完善航延现场的人员配置，包括从部、处、科、机关四个层级如何安排人力，具体而言就是值机、行李、调度各个岗位怎样安排人员，安排多少，什么时候安排，都有明确的规定。”李军解释，这是从多次航延经验中总结出来的一套模式。

　　比如根据不同的预警级别，地服部领导的支援人数是不同的。蓝色预警时可以无部层级支援人员；黄色预警时部领导支援人数为2人，分别进驻南航SOC（运行控制中心）及白云机场旅客服务协调机构；橙色预警时部领导支援人数为3人，除了进驻SOC、白云机场旅客服务协调机构外，增加1名现场巡视；红色预警时除前一天值通宵班、休假、出差外，所有部领导根据职责在现场指挥。

　　在具体岗位上的人力分配，也是可以根据“一图”找到自身的职责。比如航延时大批量行李的挑找是一件非常费时的工作，在预警启动时，地库区域将会设置一名应急总指挥，由当天值班的分拣科值班科长担任，他将负责地库挑行李工作人员、设备、物资的总体安排。其余如分拣员、挑行李员、行李改签员等都有相应的岗位任务书。

　　“要让参与应急处置的人员都清晰了解自己需要开展的工作，保障应急处置工作有序高效。”李军表示，在品质监控方面，相关生产处室需要重点关注的是旅客住宿安排时间、配餐发放时间、柜台旅客排队人数等等，并由分调度及各科值班科长主班按监控品质监控表的内容监控整个预警实施过程。

效果显而易见

　　航延后的处置工作是个系统工程，为集全南航系统合力提升航延处置效率，“一图两表”被推广到南航各分子公司，使之成为全南航地服系统的长效固化工作方法，运用于航延处置实践。

　　5月以来，广州进入传统的雷暴雨季节，伴随着暑期航空出行旺季，“一图两表”得到了有效检验。5月16日~25日的10天内，南航广州总部连续启动6次蓝色预警，但通过运用“一图两表”，航延处置效率得到了提升。

　　9月16日，台风“海鸥”过境，南航多个航班取消，4百余名旅客受到影响，南航广州本部随即启动了蓝色大面积航班预警。地服部各单位迅速按照航延兵力布局要求，各司其职。记者来到航站楼，看不见以往哪儿忙往哪儿跑的现象，没有了缺乏统一指挥协调的问题。他们对兵力进行了科学的部署，兵分五组，一组专门负责预订宾馆及车辆的总体协调；一组负责对取消的航班进行疏散和引导，引导旅客到值机柜台、售票处、行李查询处进行航班改签、提取行李；一组负责对延误时间比较长、需要入住宾馆的旅客，进行全程跟踪、引导；一组负责候机区巡视及餐食的发放和统筹协调，密切关注旅客动态，有特殊情况及时汇报、尽早处理；一组在登机口认真做好旅客解释工作，并为旅客提供航延证明及问询。

　　同时，全南航各分子公司地服部门也结合本场实际将“一图两表”活学活用。湖北地服根据延误旅客量身制定了“红橙黄蓝”四级预警标准，并通过“一图两表”的使用解决了人岗匹配问题，不再出现全员加班或者人员不够的情况，航延投诉发生率较去年同期下降14%。海南地服在台风“威尔逊”登陆期间经历了巨大考验，但海口、三亚两地经过多次演练，及时地启动“一图两表”，快速分流旅客，使这一次台风考验成为历年来因台风导致航班大面积延误处理最及时、旅客投诉最少的成功案例。深圳地服将“一图两表”与系统故障应急处置结合起来，将系统故障应急预案中的人员布局、岗位职责和工作标准以“一图两表”的形式固化，保证了系统故障后各岗位人员迅速到岗、信息通畅。

　　据统计，通过“一图两表”的有效运用，南航地服的航延处置效率得到极大提升。机关支援人员从预警发布到支援到位平均用时25分钟，比原来提前了1个小时以上，各单位支援人员1小时内到位率100%；一线岗位职责更加明晰，干部在岗、员工到位情况得到有效监控；信息传递流程纳入一图两表，明确了“谁通过什么渠道发布什么信息”；此外，明确了航延处置的硬指标，包括“旅客滞留时间超过90分钟，应予有效疏散”、“预警启动后15分钟内显示航延信息及指引”等。7月份至今，广州共发布7次蓝色预警。其中7月~8月发布5次蓝色预警，这两个月中广州总部收到关于航延的投诉328起，同比下降了11.1%。

　　如今，每个一线人员在服务旅客的同时，都可以通过手机接收到最新的周边重要天气信息、受影响航班处置方案和重点出发航班执飞飞机动态。越来越多的、曾经苦候在机场等待飞机起飞时间的旅客，在接到飞机预计起飞时间或得知可以免费安排酒店稍作休息后，向工作人员露出了一张宽慰的笑脸和道出了一句由衷的感谢！

一线声音

　　刘春旺（行李处行李分拣科员工）

　　大面积航延时，在地库挑找行李是一项艰巨的工作：改签的旅客、放弃成行的旅客、等待时间长需要拿东西的旅客都要求尽早拿到行李。如何能快速、准确地挑出行李送到旅客手中成了提高旅客满意度的关键。

　　“一图两表”明确了各等级的航延预警有多少人员前往挑行李岗位进行支援。支援人员在经过简短的培训后，便可使用手持PDA中的“挑行李模块”进行挑找行李的操作，大大提升了挑行李的效率。

　　黄铁梅（广州枢纽控制中心调度岗员工）

　　当发生大面积航延时，广州枢纽控制中心调度会接收到大量繁杂的航班信息，调度岗需在短时间内对信息进行正确分析，果断处理。“一图两表”把现场岗位任务精确化、保障工作完成时效化、后备力量支援明确化，使调度工作有根有据，轻重分明，管控介入及时、精准，快速全面掌控现场运行情况，各项保障任务落实到人，全面提升了综合调度水平。

　　辛阳（国际客服处国际值机科科长）

　　2014年7月8日，CZ328航班因机械故障原因延误长达21小时28分钟，国际处运行控制中心接到洛杉矶办事处航班延误的报告之后，迅速制定补救方案。国际处三科联动，从旅客到达广州后的接机、改签、补偿、住宿、交通等环节提前布置、周密安排。航班于9日2时15分落地，3时42分，334位到达广州的旅客全部完成赔付、改签，办理了住宿或进入休息室，耗时1小时27分，全程各区域旅客的排队时间控制在10分钟之内。

　　王文明（广州枢纽控制中心书记）

　　“一图两表”有效地解决了我们管理上面临的一个难题，即如何将好的经验固化并运用。如航延处理，每次处理情况都有不同，结果也有差异。以前没有规范，广州枢纽控制中心作为指挥中心，对整体情况的掌控力度可说是没底的。具体到信息如何收集、传递、决策，各部门有哪些资源可用，没有一个规范的指导和依据。只取决于当班的个人，有些想得多点，可能就做得好些。作为组织和管理者而言，每次处理不稳定，运行和服务质量不可控，好经验也没有得到及时总结和推广。

　　有了“一图两表”，我们把各种情况的处理流程和规范按照图表的形式清晰地表现出来，大家遇到情况就拿出来对照做，各种资源和信息都会清晰掌握。尤其是事后我们都对照总结，将问题和经验及时提炼，并优化修改，不断完善和提升我们的指挥和运行水平。